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撬动变革,从撬动高管团队做起 

 

随着互联网的冲击以及市场环境的急剧变化,竞争者、跨界者、颠覆者层出不穷,被淘汰或被颠覆的压力与日剧增,转型、升级、变革,几乎成为当前已经具备一定发展基础的诸多传统企业的共同课题。
但是,保持自身的灵活性、适应性,对于一个发展了几十年、已经形成一套成熟发展模式的企业来说,十分困难。在我们的经验中,这样的企业,他的领军人物,往往具备全面的专业能力和敬业精神,且对外界的持续变化与不确定性和外部的威胁有着超乎常人的感知力,他们往往能够意识到,这不是发展顺不顺利、反应快不快的问题,这是生与死的问题。
但此时,企业整体处于什么样的阶段呢?创业初期,企业的关注重点是搞好各方面的关系,以对外拓展争取资源求生存,具有相当强的外部导向及创业精神。而随着组织架构及内部管理的不断成熟,企业逐渐变为关注内部稳定求效能,致力于各项业务、各方面制度的不断优化,逐步变成了内部导向性越来越强的组织。
在此时,即使面对着诸多挑战与威胁,高管团队的成员似乎也只关心“守住自已的领地”,且越是经验丰富的高层管理者,其积累的“心里模型”越为成熟,也就是会根据自身经验发展出定性的制度,迅速高效做出决策。这种基于心里经验的心理模型对于日常决策很有帮助,但对于身处行业整合以及剧烈变化的企业来讲非常危险,这可能导致高管团队完全无视其所在行业正在经历的根本性变革,因此,高管团队并不能理解企业家自身的迷茫与焦虑,而领军人物也困惑于整体高管团队对于外界环境变化的反应迟缓,并且跟不上自身的思维和步调,高管团队尚且如此,那么下面的中层管理者和员工更是无所适从,要么丝毫没有紧迫感,要么陷入焦虑和迷茫中。
由此可见,想要撬动组织的变革,首先要撬动的就是高管团队,形成面对外部环境变化思维统一、步调一致,具有高度应变力和协同战斗力的高管团队,进而将变革渗透到组织的各个层面。
撬动高管团队
应该从哪些方面入手
如果我们想改变一个人,我们首先应该想到的是改变他的思想,然后再改变他的做事方式。同样的,对于组织高管团队的改变,也要首先转变团队成员的思维定势,建立开放性思维,从根源上建立团队的紧迫感,这样高管团队便形成了思想合力,我们可以采用以下的方式来树立高管团队的变革意识:
1
走出去
这里包含了三个方面:
首先是走到客户中去,启动战略共创,让高管团队中的每个人必须走出办公室,与至少三名客户或者合作伙伴进行深度对话,了解利益相关方是如何看待我们的。
其次是走到基层和一线中去,久于办公室中进行决策的高管,其接收到的信息大多已经被层层过滤,很多来自“能听到炮火声”的人的宝贵意见和建议往往根本传达不到高管层面,而恰巧是这些常年接触到客户的一线人员,具有最强的市场嗅觉与变革活力。因此高管团队应深入一线,不仅仅是对话一线人员,更应该像《卧底老板》中那样,融入一线,通过亲身体验来建立紧迫感。
最后是走到同事中去,这是激发个人灵活性的关键举措,通过短期轮岗抵制防御过度及思想行为的僵化,保持个人对新形势的开放性和灵活性。
2
请进来
请进来,也就是定期将外部观点和数据进行引入,这里不能忽略的是共同研讨的过程,单纯的将数据或观点进行宣讲并不能对高管团队产生较大触动。作为信息来源的拓宽,,组织可以成立战略发展委员会进行外部信息的收集。
同时,聘请外部行业专家或战略顾问带领团队开展封闭式研讨,在外部专家对企业当前战略发起挑战或质疑时,高管团队成员可能会产生不悦,因此引发一系列的研讨和激辩,在辩论的过程中,高管团队自然会迅速吸收外部信息,以全新的视角重新审视所在的组织。
3
深剖析
如果说通过深入研讨和辩论,团队成员获得了开放性的视角和变革意识的话,那么冷静深度剖析组织当前的优势劣势,重新思考我们的定位、短期变革目标以及长期变革目标则是要解决我们“什么时候想要变成什么样”的问题。这需要高管团队成员群策群力,形成共识,这事关我们是否能在变革期说服员工加入到变革队伍之中,从而激发数千人乃至数万人的活力及战斗力。这其中有两点尤其需要高管团队剖析清楚:
一,我们未来令人激动,鼓舞人心的变革后的图景是什么?
也就是我们的变革愿景,这被视为是变革的积极框架,只向员工宣贯当前的悲惨形势或者不良现状,只会在员工中激起负面情绪和对高管团队的不信任感,因此,一副改变后的图景,更能激发员工变革的激情和活力。这里,就不得不提乔布斯,他在回归苹果公司后,正是因为对于小而精、敢于“不同凡想”、改变世界的这种愿景的不断渗透和强化,使苹果公司成为一家具有如今影响力的公司。
二,我们要为解决当前的问题创造什么样的条件?
为了提升整个组织的创新性和适应性,创造持续学习和改善的内部环境和条件尤为关键。例如,稻盛和夫在京瓷一贯推行的阿米巴组织,在拯救濒临破产的日本航空,实现日航根本性变革和重生中,起到了尤其关键的作用。而丰田的“持续改善法“,也为提升员工持续学习和组织精益管理提供了环境和条件,从而创建了能够自我管理、自我不激发的团队。
想到了,说到了,但不一定做到,从意识到应该变,到知道变成什么样,到知道应该如何去变,虽然已经经历了漫长挣扎的过程,但真正难的还是行为的转变。因为,高管团队在组织内进行的多项例行公事中,早已形成了自己的一套工作习惯和行事作风。虽然自身的变革意识被唤醒,但改变工作习惯、行为惯性需要付出大量的精力、努力和关注。当处于变革的压力中时,反而会由于紧张和压力,感到不舒服,从而恢复到自身熟悉的“原始“行为,作为潜意识中的自我保护。这时,又需要团队的力量了。
首先,作为最高管理层,我们首先要确定哪些行为是对变革有利的,我们一定要去做的——也就是基本行为准则这需要我们共同制定出来。比如说某个组织在长期发展过程中逐渐忽略了对一线的支持和服务,从而导致组织与客户严重脱节,从而导致客户体验差、服务口碑差,,严重影响长期发展。那么对于变革来讲,确立“急一线之急,扎实服务”这条关键行为就尤为重要。
其次,建立非正式群体。非正式社群是行为改变的中坚力量。无论是高层管理者,还是基层员工,都需要置身于一个“场”中,通过群体的影响和相互促进,逐渐转变行为。因此,企业领导人可以将之前高管团队讨论形成的关键战略举措或行为准则按照每位高管的分管条线进行分类。然后由每位高管负责自己主管类别的个人行为改变和员工行为变革的推动。由每位高管负责构建涵盖主管所有人的诸多非正式社群,并由每个小社群推举出一名积极分子,并给予群主应有的资源,让群主能够组织大家尝试做事情的新方式,并奖励正确的行为,同时高管自身也置身于某一社群中,与其他成员一同促成行为的转变。而在群主带领大家转变行为的过程中,也会对新战略举措及行为准则进行再审视,继续提出更有针对性的意见和建议,从而形成行为转变的良性循环。
当然,组织的转型和变革涉及到组织的方方面面:
组织的变革能力够不够?
组织的架构是否支持转型后的组织?
组织的薪酬及激励机制是否会成为变革的阻碍?
…………
但这都是高管团队统一思想、步调一致后要逐步考虑的问题了,撬动组织的变革,还是要从建立一个具有变革统领力、适应力、协同力的高管团队开始。

 

随着互联网的冲击以及市场环境的急剧变化,竞争者、跨界者、颠覆者层出不穷,被淘汰或被颠覆的压力与日剧增,转型、升级、变革,几乎成为当前已经具备一定发展基础的诸多传统企业的共同课题。


但是,保持自身的灵活性、适应性,对于一个发展了几十年、已经形成一套成熟发展模式的企业来说,十分困难。在我们的经验中,这样的企业,他的领军人物,往往具备全面的专业能力和敬业精神,且对外界的持续变化与不确定性和外部的威胁有着超乎常人的感知力,他们往往能够意识到,这不是发展顺不顺利、反应快不快的问题,这是生与死的问题。


但此时,企业整体处于什么样的阶段呢?创业初期,企业的关注重点是搞好各方面的关系,以对外拓展争取资源求生存,具有相当强的外部导向及创业精神。而随着组织架构及内部管理的不断成熟,企业逐渐变为关注内部稳定求效能,致力于各项业务、各方面制度的不断优化,逐步变成了内部导向性越来越强的组织。


在此时,即使面对着诸多挑战与威胁,高管团队的成员似乎也只关心“守住自已的领地”,且越是经验丰富的高层管理者,其积累的“心里模型”越为成熟,也就是会根据自身经验发展出定性的制度,迅速高效做出决策。这种基于心里经验的心理模型对于日常决策很有帮助,但对于身处行业整合以及剧烈变化的企业来讲非常危险,这可能导致高管团队完全无视其所在行业正在经历的根本性变革,因此,高管团队并不能理解企业家自身的迷茫与焦虑,而领军人物也困惑于整体高管团队对于外界环境变化的反应迟缓,并且跟不上自身的思维和步调,高管团队尚且如此,那么下面的中层管理者和员工更是无所适从,要么丝毫没有紧迫感,要么陷入焦虑和迷茫中。


由此可见,想要撬动组织的变革,首先要撬动的就是高管团队,形成面对外部环境变化思维统一、步调一致,具有高度应变力和协同战斗力的高管团队,进而将变革渗透到组织的各个层面。


撬动高管团队应该从哪些方面入手



如果我们想改变一个人,我们首先应该想到的是改变他的思想,然后再改变他的做事方式。同样的,对于组织高管团队的改变,也要首先转变团队成员的思维定势,建立开放性思维,从根源上建立团队的紧迫感,这样高管团队便形成了思想合力,我们可以采用以下的方式来树立高管团队的变革意识:



1、走出去



这里包含了三个方面:


首先是走到客户中去,启动战略共创,让高管团队中的每个人必须走出办公室,与至少三名客户或者合作伙伴进行深度对话,了解利益相关方是如何看待我们的。


其次是走到基层和一线中去,久于办公室中进行决策的高管,其接收到的信息大多已经被层层过滤,很多来自“能听到炮火声”的人的宝贵意见和建议往往根本传达不到高管层面,而恰巧是这些常年接触到客户的一线人员,具有最强的市场嗅觉与变革活力。因此高管团队应深入一线,不仅仅是对话一线人员,更应该像《卧底老板》中那样,融入一线,通过亲身体验来建立紧迫感。


最后是走到同事中去,这是激发个人灵活性的关键举措,通过短期轮岗抵制防御过度及思想行为的僵化,保持个人对新形势的开放性和灵活性。




2、请进来


请进来,也就是定期将外部观点和数据进行引入,这里不能忽略的是共同研讨的过程,单纯的将数据或观点进行宣讲并不能对高管团队产生较大触动。作为信息来源的拓宽,,组织可以成立战略发展委员会进行外部信息的收集。


同时,聘请外部行业专家或战略顾问带领团队开展封闭式研讨,在外部专家对企业当前战略发起挑战或质疑时,高管团队成员可能会产生不悦,因此引发一系列的研讨和激辩,在辩论的过程中,高管团队自然会迅速吸收外部信息,以全新的视角重新审视所在的组织。


3、深剖析


如果说通过深入研讨和辩论,团队成员获得了开放性的视角和变革意识的话,那么冷静深度剖析组织当前的优势劣势,重新思考我们的定位、短期变革目标以及长期变革目标则是要解决我们“什么时候想要变成什么样”的问题。这需要高管团队成员群策群力,形成共识,这事关我们是否能在变革期说服员工加入到变革队伍之中,从而激发数千人乃至数万人的活力及战斗力。这其中有两点尤其需要高管团队剖析清楚:


一,我们未来令人激动,鼓舞人心的变革后的图景是什么?

也就是我们的变革愿景,这被视为是变革的积极框架,只向员工宣贯当前的悲惨形势或者不良现状,只会在员工中激起负面情绪和对高管团队的不信任感,因此,一副改变后的图景,更能激发员工变革的激情和活力。这里,就不得不提乔布斯,他在回归苹果公司后,正是因为对于小而精、敢于“不同凡想”、改变世界的这种愿景的不断渗透和强化,使苹果公司成为一家具有如今影响力的公司。


二,我们要为解决当前的问题创造什么样的条件?

为了提升整个组织的创新性和适应性,创造持续学习和改善的内部环境和条件尤为关键。例如,稻盛和夫在京瓷一贯推行的阿米巴组织,在拯救濒临破产的日本航空,实现日航根本性变革和重生中,起到了尤其关键的作用。而丰田的“持续改善法“,也为提升员工持续学习和组织精益管理提供了环境和条件,从而创建了能够自我管理、自我不激发的团队。


想到了,说到了,但不一定做到,从意识到应该变,到知道变成什么样,到知道应该如何去变,虽然已经经历了漫长挣扎的过程,但真正难的还是行为的转变。因为,高管团队在组织内进行的多项例行公事中,早已形成了自己的一套工作习惯和行事作风。虽然自身的变革意识被唤醒,但改变工作习惯、行为惯性需要付出大量的精力、努力和关注。当处于变革的压力中时,反而会由于紧张和压力,感到不舒服,从而恢复到自身熟悉的“原始“行为,作为潜意识中的自我保护。这时,又需要团队的力量了。


首先,作为最高管理层,我们首先要确定哪些行为是对变革有利的,我们一定要去做的——也就是基本行为准则这需要我们共同制定出来。比如说某个组织在长期发展过程中逐渐忽略了对一线的支持和服务,从而导致组织与客户严重脱节,从而导致客户体验差、服务口碑差,,严重影响长期发展。那么对于变革来讲,确立“急一线之急,扎实服务”这条关键行为就尤为重要。


其次,建立非正式群体。非正式社群是行为改变的中坚力量。无论是高层管理者,还是基层员工,都需要置身于一个“场”中,通过群体的影响和相互促进,逐渐转变行为。因此,企业领导人可以将之前高管团队讨论形成的关键战略举措或行为准则按照每位高管的分管条线进行分类。然后由每位高管负责自己主管类别的个人行为改变和员工行为变革的推动。由每位高管负责构建涵盖主管所有人的诸多非正式社群,并由每个小社群推举出一名积极分子,并给予群主应有的资源,让群主能够组织大家尝试做事情的新方式,并奖励正确的行为,同时高管自身也置身于某一社群中,与其他成员一同促成行为的转变。而在群主带领大家转变行为的过程中,也会对新战略举措及行为准则进行再审视,继续提出更有针对性的意见和建议,从而形成行为转变的良性循环。


当然,组织的转型和变革涉及到组织的方方面面:
组织的变革能力够不够?
组织的架构是否支持转型后的组织?
组织的薪酬及激励机制是否会成为变革的阻碍?
…………



但这都是高管团队统一思想、步调一致后要逐步考虑的问题了,撬动组织的变革,还是要从建立一个具有变革统领力、适应力、协同力的高管团队开始。

 

作者:咨询专家——徐晶;

来源:同心动力管理V视角(ID:gh_a8d6397af2c5);